Centralisatie of decentralisatie gaat over de vraag: brengen adverteerders hun marketingcommunicatie onder op één plek, al dan niet in-house, of op meerdere plekken?
Tot pak ‘m beet 20 jaar geleden had elke adverteerder een agency of record. Klanten werkten met één bureau dat verantwoordelijk was voor strategie, creatie, de productie van een beperkt aantal assets. Ook was er een bureau voor mediaplanning en -inkoop. De relatie die opdrachtgevers met die bureaus hadden was vaak innig en langdurig. Bureaus kenden de business van hun klanten van haver tot gort, soms beter dan de klant zelf. Het was stabiel, het was gelijkwaardig, het was consistent, het was effectief. Adverteerders hadden weinig redenen om van bureau te veranderen. Er waren ook niet zoveel bureaus.
2007: het internet werd écht groot en veel bureaus vergaten zich te diversifiëren. Onderschatten ze de impact van online? Dachten ze dat het zo’n vaart niet zou lopen? Specialistische bureaus zagen hun kans schoon en schoten op als puistjes op puberwangen. Klanten hoorden dat ze hun geld op de verkeerde plaats uitgaven en hielden hun bureau, maar voegen ook een social bureau toe. En een bureau voor search. En een voor programmatic. En een voor X, Y en Z. Geleidelijk aan werd een enkel bureau een alsmaar uitdijend portfolio van hooggespecialiseerde bureaus plus de nodige zzp’ers op (vaak) projectbasis.
Zo werden adverteerders gedwongen hun schaarse aandacht te verdelen over niet één of twee, maar soms wel tientallen bureaus. Dit had en heeft grote gevolgen voor klant-bureaurelaties. Die worden steeds korter: de gemiddelde levensverwachting van klant-bureaurelaties is minder dan drie jaar. Er is minder contact, steeds minder wederzijds begrip. Bureaus willen partner zijn, maar zijn vaker leverancier. Ze werken met de rem erop uit angst om elk moment te worden ingewisseld voor een goedkopere partij – voor jou twintig anderen: de Britse pitchconsulent Ingenuity+ stelde onlangs vast dat 98% van de 500 geïnterviewde CMO’s binnen 12 maanden wilde pitchen. Bureaus worden gezien als een uitwisselbare commodity, doen steeds meer werk voor steeds minder geld en moeten soms akkoord gaan met absurde betalingsvoorwaarden. Ik chargeer misschien, maar niet overdreven veel: het is goed gedocumenteerd dat “client-agency relations are under significant restrain” (uit: Cannes Lions’ State of Creativity rapport, 2024). Dat is problematisch, want uit onderzoek na onderzoek blijkt dat sterke, stabiele klant-bureaurelaties essentieel zijn voor merksucces.
Decentralisatie is een gevolg van de terechte wens van opdrachtgevers om specialistisch werk te laten doen door specialisten (al dan niet in-house) en de constatering dat die specialisten vrijwel nergens onder één dak verenigd zijn. Maar het is arbeidsintensief voor marketeers. Het aansturen, instrueren en laten samenwerken van een massa bureaus kost marketingteams veel tijd, zorg, aandacht en bij tijd en wijle frustratie. Het is lang niet vanzelfsprekend dat al die bureaus zich onderdeel voelen van één team en elkaar regelmatig opzoeken. Gebrek aan een gezamenlijke taal en een verantwoordelijkheid die regelmatig niet verder reikt dan de eigen deliverables leiden regelmatig tot wrijving. Daardoor is het voortdurend hard werken om de uniforme uitstraling te bewerkstelligen die nodig is voor het bouwen van een succesvol merk. Campagnes worden steeds minder effectief, inconsistentie is daar mede debet aan en decentralisatie werkt dat in de hand.
Adverteerders willen dat de externe partijen waarmee ze samenwerken om hun doelen te bereiken een verlengstuk zijn van hun eigen marketingorganisatie. Vermoedelijk zouden veel marketeers die nu met veel bureaus en zzp’ers werken, als hun budgetten dat toestonden, daarom liever met minder bureaus samenwerken als die al die specialistische kennis en competenties ook in huis hadden. Want alles bij één of een beperkt aantal partijen beleggen heeft veel voordelen: gemak en tijdswinst, eenvoudiger kennis en informatie uitwisselen, korte lijnen, sneller schakelen, veel contact, beter begrip van de organisatie en de business. De geïntegreerde, gecoördineerde communicatie die nodig is om te floreren in een tijd waarin effectieve campagnes naar verwachting steeds vaker zullen bestaan uit een heleboel kleine (digitale) assets en exposures, is uiteindelijk efficiënter te realiseren met een meer gecentraliseerde aanpak.
In navolging van Marion Harper, de president van het Amerikaanse bureau McCann-Erickson die 1960 de eerste holding company Interpublic Group (IPG) creëerde, proberen (internationale) conglomeraten adverteerders te verleiden met geïntegreerde proposities en de belofte dat onder hun vlag alle benodigde capabilities soepel en snel samenwerken. Dat kan op vele manieren — van een volledig rondom de opdrachtgever opgezet bespoke agency tot een contract met de holding company in plaats van met afzonderlijke bureaus. Er is niet één vorm van centralisatie: ook het model van het Britse bureau Oliver, dat klanten een volledig in-house creatief-strategisch bureau levert, is een voorbeeld van centralisatie. In welke vorm ook, zo’n centrale aanpak doet sterk denken aan het full-service bureau van weleer.
Op de vraag, “brengen we al onze marketingcommunicatie onder bij één of bij meerdere bureaus?” is het antwoord dat de paradox tussen centralisatie en decentralisatie eerder een continuüm is. De kans is groot dat er niet één partij is die een adverteerder alles uit handen kan of wil nemen. Sommige competenties zijn nu eenmaal superspecialistisch (denk aan een wekelijkse folder) en een meer hybride model van samenwerken ligt daarom eerder voor de hand dan volledig centraal. Maar zoveel variatie er is in adverteerders, zoveel variatie is er ook in samenwerkingsvormen. Bovendien is de vorm van samenwerken sterk onderhevig aan ego, experimenteerdrift en mode. Er zijn CMO’s die het bij hun aantreden helemaal anders willen gaan doen, hun agency of record aan de kant zetten, het account in duizend stukjes opknippen en daar een paar jaar later op terugkomen omdat de meer decentrale aanpak niet efficiënt en niet effectief is gebleken. Misschien dat de pendule momenteel meer richting decentralisatie zwaait, ooit zwaait ze vast weer eens terug naar centralisatie.
Samenwerken is de toverformule voor effectieve marketingcommunicatie that’s hiding in plain sight. Daarom schrijf ik voor SWOCC een publicatie over effectief samenwerken tussen opdrachtgevers en bureaus. Op basis van wetenschappelijke literatuur, praktijkonderzoek en interviews met klanten en hun bureaus onderzoek ik wat klant-bureaurelaties succesvol maakt; hoe klanten en hun bureaus een voor alle partijen vruchtbare samenwerking opbouwen en onderhouden, tegen welke zaken ze aanlopen en hoe ze daar mee omgaan.
Wil je meer te weten komen over de decentralisatie paradox? Schrijf je dan snel in voor het SWOCC Symposium 2025 op 6 februari waar het SWOCC Trendrapport wordt geïntroduceerd. SWOCC is met vakgenoten in gesprek gegaan over de nabije toekomst van merkcommunicatie. Op basis van deze gesprekken zijn verschillende ontwikkelingen in kaart gebracht die soms tegenstrijdig of op gespannen voet staan met elkaar. In het SWOCC Trendrapport is structuur aangebracht in deze verwarrende ontwikkelingen door zes paradoxen te beschrijven die de toekomst van merkcommunicatie kenmerken, waaronder de paradox over (de)centralisatie.