Merkmanagement begint met positioneren en segmenteren. Als het merkverhaal en de doelgroep er zijn kan een organisatie het merk communiceren. Zodra het merk door positionering, segmentatie en communicatie in de lucht is zal het met de juiste besturing moeten blijven vliegen. Welke modellen daarbij helpen zijn door SWOCC gebundeld en toegelicht in het jubileumboek “Merkmanagement Modellen: de SWOCC Selectie” en hieronder in perspectief geplaatst.
Merkbesturing is van belang omdat merkmanagement een continu proces is. Beslissingen over positionering en segmentatie komen steeds opnieuw aan de orde. De wereld verandert en organisaties bewegen mee of geven zelf richting. Nieuwe technologie, heviger concurrentie, ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, beter geïnformeerde consumenten en economische en ecologische uitdagingen zijn slechts enkele factoren die het merk beïnvloeden. Besturingsmodellen helpen bepalen wanneer merkmanagers gas moeten geven of juist gas terug moeten nemen.
Weerbaarheid
Modellen die de weerbaarheid van een merk helpen besturen zijn vaak óf checklistmodellen die weinig vertellen over onderliggende mechanismes óf modellen die juist inzoomen op de werking van slechts enkele factoren. Een bekend checklistmodel is DESTEP; het framework dat veronderstelt dat elke organisatie, dus ook elk merk, te maken heeft met demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke factoren. Voorbeelden van modellen die juist specifieke factoren analyseren zijn het klassieke vijfkrachtenmodel van Porter uit 1979 dat de weerbaarheid van een organisatie (of merk) analyseert ten opzichte van leveranciers, klanten, substituten, nieuwe toetreders en huidige concurrenten. Een tegenhanger van het vijfkrachtenmodel is het kerncompetentiemodel van Gary Hamel en C.K. Prahalad uit 1990, dat niet zozeer de omgeving analyseert maar juist uitgaat van de eigen kracht van de organisatie (of het merk). Beide categorieën modellen, algemeen en specifiek, helpen bij merkpositionering en –strategie en blijven vervolgens nuttig bij merkbesturing.
Uitbouw of afbouw
De volgende drie modellen geven aan wanneer een merk uitbouw dan wel afbouw verdient. Allereerst het Innovatie-adoptiemodel van communicatieprofessor Everett Rogers, die al in 1962 optekende dat innovaties door verschillende groepen consumenten in de markt sneller of langzamer worden geaccepteerd en dit bepalend is voor de levenscyclus van een product of dienst. De verwachte levensduur bepaalt mede het belang van eventuele investeringen. Ten tweede de BCG Matrix uit 1968 van consultant Bruce Henderson, die producten en diensten identificeert als melkkoeien, sterren, vraagtekens en honden, afhankelijk van hun marktaandeel en potentiële groei. Deze indeling helpt bepalen welke investering loont – ook te gebruiken voor merken. Ten derde het merkextensiemodel (1994) van merkmanagementgoeroe Jean-Noël Kapferer, dat ingaat op de relatie tussen het type merk, van functioneel tot abstract, en de uitbreidingsmogelijkheid van het merk. Hoe filosofischer het merk – denk aan het vrijheidsidee van Harley Davidson – hoe meer extensies haalbaar zijn, al ging Harley Davidson in de jaren ’90 met een parfumlijn te ver. Bij een formulemerk als Robijn zullen de extensies zich eerder beperken tot de kern van het merk; wasproducten.
Klantrespons
Voor inzicht in klantrespons dient sinds 1984 het klanttevredenheidsmodel van Noriaki Kano, dat kwaliteiten van een product of dienst verbindt met de mate van klanttevredenheid. Denk aan het aantal sterren van een hotel waardoor de verwachtingen hoger of lager gespannen zijn, maar ook of het hotel voorziet in basisvoorzieningen (zoals wc-papier) respectievelijk positieve opwinding kan realiseren, zoals door een leuke verrassing op de kamer. Een framework uit 2020 om klantrespons te analyseren is het model Return On Advertising Spend (ROAS), ontwikkeld door brancheorganisaties van marketingprofessionals. ROAS koppelt de klantreis aan marketingdoelstellingen. Dit customer journey mapping – het in kaart brengen van de klantreis – dient om te bepalen in welke fase van de klantreis bepaalde communicatie past maar ook als besturingsmodel om de klantervaringen te monitoren en verbeteren. Het Kano-model kan deze klantreisanalyse versterken door het verbeteren van klanttevredenheid in alle fases van de klantreis.
Identiteit, cultuur en imago
Een organisatie riskeert imago- of reputatieschade als de merkbelofte niet wordt waargemaakt door de binnenwereld. De merkmanager focust meestal op de markt, terwijl de organisatiecultuur traditioneel het terrein is van de HR-manager. Toch groeien deze disciplines naar elkaar toe, vanuit het inzicht: “intern=extern”. De reactie van de buitenwereld op het merk heeft effect op de merkuitstraling en daarmee op de medewerkers. Omgekeerd heeft het gedrag van medewerkers effect op hoe het merk overkomt. Verschillende modellen behandelen het belang van identiteit, cultuur en imago. Zo helpt het Merkidentiteitsprisma van Jean-Noël Kapferer sinds 1986 door vanuit verschillende (interne en externe) perspectieven naar de samenhang tussen merkidentiteit en merkimago te kijken. Om (merk)strategie fit te houden dient het model Strategische dialoog uit 1996 van toenmalig Berenschot-adviseurs en hoogleraren Math de Vaan, Steven ten Have en Wouter ten Have. Zij beschrijven hoe continue dialoog met interne en externe stakeholders bijdraagt aan het actueel en werkend houden van organisatiestrategie. Een besturingsmodel voor bedrijfscultuur is samengesteld door KPMG-adviseur en ethiekprofessor Muel Kaptein, getiteld: Soft controls. Door te sturen op helderheid, voorbeeldgedrag, betrokkenheid, uitvoerbaarheid, transparantie, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid en handhaving kan een organisatie de bedrijfscultuur beïnvloeden, en daarmee de manier waarop de organisatie het merk uitdraagt. Een vierde besturingsmodel dat een merk gezond houdt bevindt zich op het vlak van Human Resource Management. Naarmate het binden en boeien van talent op de arbeidsmarkt belangrijker wordt kijken organisaties meer naar de interne kracht van branding. Een model dat hier sinds 2004 gestalte aan geeft is het Employer branding model van Kristin Backhaus en Surinder Tikoo, dat de variabelen belicht die invloed hebben op de merkbeleving onder medewerkers. Dit model versterkt modellen die de employer journey (medewerkersreis) en de employee value proposition (EVP) identificeren. Het uitgangspunt is dat gemotiveerde medewerkers (ook wel internal customers genoemd) zorgen voor positief gedrag richting klanten, wat weer zorgt voor klanttevredenheid en -loyaliteit.
Tot slot hoort elke bestuurder en brandmanager zich te realiseren dat alles opeens mis kan gaan. Ook daar zijn gelukkig modellen voor, zoals de Situationele Crisis Communicatie Theorie (SCCT) uit 2014 van communicatiehoogleraar Timothy Coombs. Nadat de organisatie heeft bepaald wat de dreiging is en welk model van imagoherstel het beste past, dient SCCT om de diverse factoren in kaart te brengen die het crisisverloop bepalen: de crisis zelf, de organisatieverantwoordelijkheid, de crisisstrategie, het crisisverloop, de voorgeschiedenis, het effect, de reputatie en het nieuwe gedrag. Zoals een piloot eindeloos traint voor een crisis die zij of hij liever niet elke dag meemaakt, maar wel mooi vindt om te overwinnen, zo staan de betere brandmanagers paraat om hun merk door een storm te loodsen naar een betere toekomst – want never waste a good crisis.
Wil je meer weten over merkmanagement modellen om je merk te besturen? Bestel dan het boek Merkmanagement Modellen: de SWOCC Selectie of bezoek de Modellenbank. Nog geen begunstiger van SWOCC? Met een SWOCC-begunstigerschap krijg je toegang tot alle SWOCC-publicaties en de Modellenbank, houd je je kennis op pijl én draag je bij aan de ontwikkeling van het vakgebied.