De verdienmodellen die bureaus hanteren, hebben hun langste tijd gehad. Ik heb me erover verbaasd dat in één van de innovatiefste sectoren, ‘uurtje factuur’ nog steeds het meest gehanteerde pricing model is. Om te alignen met je doelgroep, veelal marketeers aan klantzijde, is het veel logischer en relevanter om ‘participatie’ als pricing model te gaan gebruiken. Okay klinkt logisch, maar hoe doe je dat succesvol? Met weinig literatuur of onderzoek voorhanden, ging ik zelf op onderzoek uit. Bart Snijders (Sprints&Sneakers), Willie Martens (INOVA) en Jean–Paul Klerks (Luna) deelden hun inzichten én tips in interviews.
Waar gaat deze blog over:
- Waarom zou je een ander pricing model ambiëren?
- Wat zijn de voordelen van een participatie-gericht pricing model?
- En wat zijn de voorwaarden voor een participatie pricing model?
Voordelen: commitment, autonomie én betere samenwerking
Ik ben ervan overtuigd dat participatie leidt tot betere resultaten: bij bureau- en klantzijde. Want doordat je als bureau meedoet in het bedrijf is er meer commitment en autonomie. Bart: “meer commitment omdat je voor de langere termijn samen met je klant groei en impact wil realiseren”. Wat de autonomie betreft, stelt Jean-Paul voor: ”je kunt als agency zelfstandig de kwaliteit van het werk bepalen. Ook het hele proces dat bij de traditionele klant-leverancier relatie hoort, vervalt”. En het derde voordeel dat genoemd wordt gaat over de verbeterde samenwerking. Klinkt wellicht tegenstrijdig maar Bart legt uit: “Je kunt als bureau meer autonoom opereren waar dat nodig is maar ook effectiever samenwerken wanneer het nodig is omdat je praktisch collega’s bent. Geen wij-zij maar wij”.
Succes hangt af van drie voorwaarden
Je zou zeggen, een ‘win-win’. Waarom zien we dan nog steeds dat ‘uurtje factuurtje’ (met de retainer variant) de meest gehanteerde pricing model is? En dat performance-based daar op afstand achteraan gaat. Participatie is de hekkensluiter.
Willie hierover: “de sector moet nog volwassen worden op dit vlak. Met de komst van internet is de markt geschud en heeft digitale innovatie de bovenhand”. Bart stelt dat agencies vaak ingeschakeld worden voor marketing terwijl groei bijvoorbeeld ook afhankelijk is van technologie, mensen, cashflow en dergelijke. Door de complexiteit van groei is uurtje factuurtje dan ook vaak de makkelijke keuze.
Daarop vult Jean-Paul aan: “zeker voor SAAS-oplossingen (SAAS staat voor Software as a Service: een model waarbij softwaretoepassingen via internet worden aangeleverd, dus als service. Hierbij zijn de licenties anders geregeld.) is de afhankelijkheid van een development bureau groter dan van een marketingbureau. Simpel gezegd: marketingcampagnes een nieuw leven inblazen is makkelijker gedaan dan de code herschrijven. Vooral vanuit het perspectief van de klant is dit een groot verschil.”
In lang niet alle situaties is participatie, het meest geschikte pricing model. Maar om je op weg te helpen lees je hieronder drie voorwaarden:
Voorwaarde 1. Doorgrond de klant en zijn business
Misschien een dooddoener, maar ga niet over één nacht ijs. Leer de organisatie goed kennen. In Bart’s woorden: “verdiep je in het business model, de marktsituatie en het potentieel”. Jean-Paul hierover “check de operationele kracht van de organisatie”. En Willie voegt toe: “stap alleen in als marketing een substantiële waarde binnen het business model heeft”.
Voorwaarde 2. Heb affiniteit met het product, dienst en sector
“Zorg ervoor dat je participatie past bij je bestaande onderneming, kennis en overige klanten. Hierdoor creëer je ook echt meerwaarde voor de partnership”, aldus Willie. “Persoonlijk zou ik bijvoorbeeld eerder participatie als pricing model bij een webshop doen omdat dat beter bij mijn agency past dan een fysieke winkel”, aldus Jean Paul.
Voorwaarde 3. Organiseer nieuwe kennis
Participatie betekent ook: nieuwe en grotere verantwoordelijkheden. Er worden andere eisen aan je gesteld als agency directeur. “Ineens” ga je ook meedenken over projecten of afdelingen waar je voorheen niks van doen had. “Organiseer” kennis en zorg dat je vertrouwen krijgt én houdt in de operationeel leidinggevenden!
Praktische implicaties:
- Teamsamenstelling & -verantwoordelijkheden. `Wees kritisch op de teamsamenstelling en leg verantwoordelijkheden en rollen goed vast. Laat je eventueel bijstaan door een business coach zodat je versneld één team wordt. En heb daarbij ook veel aandacht voor de energie in de groep. Start bijvoorbeeld met een teambuildingsactiviteit zodat een goede basis is gelegd want het kan best een ‘bumpy road’ worden.
- Meetbaarheid van succes. Werk met duidelijke en SMART geformuleerde kpi’s. Ontwikkel dashboarding en stuur op de cijfers.
- Contractueel alles waterdicht maken. Spreekt voor zich: Ga niet over één nacht ijs en laat je bijstaan door legal counsil.
- Doe aan verwachtingenmanagement. Ben vanaf het eerste moment helder over de resources per partij en maak afspraken hierover. Je kunt overwegen om bijvoorbeeld eerst twee maanden te ‘free wheelen’ zodat je wat ervaring opdoet in de nieuwe samenwerking maar daarna is het tijd voor formele afspraken.
Dit artikel is gebaseerd op interviews met Bart Snijders (Founding Father van Sprints & Sneakers), Willie Martens (CEO INOVA) en Jean-Paul Klerks (Founder Luna).