Recentelijk kondigde KPN aan dat ze, in navolging van Planet Internet, Hi en Telfort, ook voornemens was XS4all te integreren in KPN. Vanuit marketing en merkbouw geredeneerd kan dat een goed idee zijn: het concentreren van alle efforts op één merk is een ‘Byron-Sharp-proof-beslissing’. Maar er bleek bij KPN een verschil met de voorgaande merkoperaties’: XS4all was namelijk niet zomaar een merk, maar het vertegenwoordigde een organisatieonderdeel met een relatief hoge autonomie en een eigen cultuur. De daaropvolgende discussie leek voor de bühne misschien te gaan over de vraag of klanten al dan niet bewust voor XS4all kiezen, en of er in de markt ruimte is voor een ‘eigenzinnige niche propositie’. Maar de onderliggende discussie ging eigenlijk over autonomie en culturele eigenheid: over de vrijheid van het management om zelfstandig beslissingen te nemen en de identificatie van medewerkers.
We komen deze discussie steeds vaker tegen bij het ontwikkelen van merkportfoliobeleid. Bijvoorbeeld bij organisaties die door fusies en overnames zijn gegroeid, en waarbij de oude ‘eigen merken’ nog worden gekoesterd. Of bij organisaties waar ondernemerschap hoog in het vaandel staat en waarbij businessunit management wordt afgerekend op de prestaties van het eigen onderdeel. Als in dergelijke organisaties gepraat wordt over het versterken van het corporate merk of het ‘rationaliseren van de merkportfolio’, dan ontstaat verzet bij businessunit managers die vinden dat bij een eigen verantwoordelijkheid, ook een eigen merk hoort.
Dat merkkeuzes kunnen schuren met organisatie-inrichting blijkt vooral in de dagelijkse praktijk. Enkele jaren geleden kwamen we bij een organisatie die gekozen had voor een monolitische merkstrategie: één merk dus, met één gezicht naar de markt, één pay-off, één communicatieconcept. In de praktijk bleek echter dat verschillende businessunits eigen huisstijlen hadden ontwikkeld en met eigen websites en campagneconcepten werkten. En dat geeft wrijving tussen mensen van (concern-)communicatie die proberen invulling te geven aan een monolitische merkkeuze versus mensen die hun eigen onderdeel zo goed mogelijk willen positioneren in hun deelmarkt.
Voor effectief merkportfoliobeleid is het daarom niet voldoende om vanuit marketingperspectief te kijken naar prijssegmenten, doelgroepen, distributiekanalen of andere positioneringsperspectieven. Het zijn juist de kenmerken van de organisatie die bepalen of de strategie in de praktijk gaat werken en of het aansluit bij de identificatie van medewerkers. Daarbij spelen twee aspecten een rol:
1. De organisatiecultuur: het gaat hierbij om de mate waarin een organisatie een gemeenschappelijke cultuur met gedeelde waarden nastreeft. Dit is niet bepaald vanzelfsprekend, want in veel organisaties worden organisatieonderdelen juist gestimuleerd om zo dicht mogelijk naar de markt toe te kruipen in aanbod en cultuur. Ook zien we de laatste tijd veel organisaties die praten in termen van ‘de tanker en de speedbootjes’. In dit model vertegenwoordigt de bestaande organisatie een tanker, die maar moeilijk van koers te veranderen is. De speedbootjes zijn allerlei innovatieve cellen, groepen mensen die aan de randen van de organisatie (soms op een andere locatie) de vrijheid krijgen om te innoveren in product/dienst, proces én in cultuur. Zo wordt niet de cultuur vernieuwd, maar diversiteit gecreëerd, hetgeen bij veel organisaties leidt tot het ontstaan van nieuwe (sub)merken en het verkleinen van de zichtbaarheid van het corporate merk.
2. De organisatie-aansturing: hierbij gaat het om de afweging tussen sturing op autonomie of sturing op samenwerking tussen organisatieonderdelen. Een hoge mate van autonomie, waarbij businessunit management focust op de eigen business, gaat vaak het beste samen met een merkportfoliostrategie waarin ruimte is voor meerdere merken (bijvoorbeeld een ‘house of brands’); voor een strategie met één sterk (corporate) merk is het juist belangrijk dat business units gericht zijn op samenwerking. Dit gegeven leidt bij veel organisaties tot spanningen, wanneer ze willen inzetten op een sterker corporate merk (in een kleinere merkportfolio), en tegelijkertijd het management willen stimuleren om meer ondernemerschap te tonen.
Organisaties die hun merkportfoliostrategie willen updaten, moeten dus zowel rekening houden met (veranderende) markten, als met organisatie- en cultuurontwikkeling. En KPN en XS4all? KPN heeft recentelijk besloten om het merk XS4all toch te handhaven. Maar tegelijkertijd gaan de medewerkers wel over naar KPN en gaat ook de samenvoeging op technisch vlak door, aldus de XS4all website. Ik ben benieuwd wanneer de merkportfoliodiscussie opnieuw gevoerd gaat worden.