Recentelijk werd bekend dat KPN stopt met dochtermerk Hi en dat reisorganisatie TUI het merk Arke Reizen uit de portfolio schrapt. Het zijn twee voorbeelden van een trend bij organisaties om hun merkportfolio kritisch door te lichten. Natuurlijk is het goed om kritisch te zijn, maar vaak zien we dat organisaties hun beslissingen rondom portfoliostrategie op verkeerde aannames baseren.
Een eerste veronderstelling is dat kleinere portfolio’s effectiever zijn dan grote merkportfolio’s. Kennis en budgetten kunnen immers geconcentreerd worden op minder merken. Onderzoek wijst echter uit dat die aanname in zijn algemeenheid niet klopt. In verschillende sectoren bestaan verschillende – soms tegenovergestelde – verbanden tussen de omvang van de merkportfolio enerzijds en marketingperformance (marktaandeel, advertising-sales ratio) en winstgevendheid anderzijds. Over het algemeen blijken ondernemingen met grotere merkportfolio’s zelfs iets betere financiële prestaties te leveren. Maar dit geldt natuurlijk alleen voor organisaties die in verschillende product- of dienstcategorieën werken: veel merken binnen een categorie leiden juist vaak tot kannibalisatie of kunnen de consument zelfs verlammen in zijn keuze (‘The Paradox of Choice’, Barry Schwartz, 2014).
Een tweede aanname is dat bedrijven een eenduidige portfoliostrategie moeten hebben, door ‘strategisch’ te kiezen voor een monolitische, branded of endorsement strategie. Ook dit blijkt in de praktijk niet op te gaan. Onderzoek laat zien dat slechts circa 25% van de portfoliobeslissingen gebaseerd is op ‘beleid’ en circa 50% op ‘omstandigheden’. Immers, als een onderneming in verschillende markten opereert, dan moet de portfoliostrategie niet werken als een dwangbuis. Verschillende omstandigheden kunnen vragen om specifieke inzet van moeder- en dochtermerken.
Een derde aanname is dat merkportfoliobeleid los kan staan van organisatiebeleid, zoals organisaties die ‘de achterkant’ uniformeren maar aan de voorkant verschillende ‘marktvensters’ open houden. Deze aanname gaat echter voorbij aan de rol van cultuur en de impact die medewerkers hebben op de merkbeleving en het gegeven dat een eigen, sterke organisatie-identiteit een voorwaarde is om van medewerkers ‘merkambassadeurs’ te maken. Dit betekent dat onderscheid op merkniveau altijd ingebed moet zijn in onderscheid op organisatie- en cultuurniveau.
Het besluit van KPN om Hi te schrappen uit de portfolio kan dus ingegeven zijn door de ontwikkeling dat het voor jonge consumenten niet meer uitmaakt of de bel- en databundel van KPN of Hi is. Maar zou het ook kunnen zijn dat Hi vooral een ‘marktvenster’ was geworden, dat niet (meer) ingebed was in een eigen organisatie en cultuur? Zo bezien lijkt in diezelfde merkportfolio XS4all een duurzamer fundament te hebben, zolang dit merk tenminste blijft ogen als een zelfstandige organisatie met een eigen servicecultuur.
Ook de markt voor zorgverzekeringen is interessant vanuit merkportfolioperspectief. Volgens een recente telling hebben vier concerns circa 35 zorgmerken. Maar die 35 merken vertegenwoordigen natuurlijk geen 35 organisatie-identiteiten; het zijn polismerken die zijn aangesloten op dezelfde call-centra en worden gemanaged door dezelfde mensen. Bovendien zijn het zo veel merken (binnen één categorie) dat veel consumenten door de bomen het bos niet meer zien. Kannibalisatie én een verlammende werking op het gedrag van consumenten ligt dan voor de hand. De voorspelling is dat menig zorgmerk de komende jaren zal sneuvelen.
Kortom, we zien veel organisaties snijden in hun merkportfolio en dat kan verstandig zijn, vooral als merken weinig meer zijn dan een label in de markt. Maar een merkportfolio is ook een krachtige uiting van diversiteit in een organisatie, waarmee ingespeeld kan worden op een gesegmenteerde marktvraag. Die diversiteit moet er dus ook echt zijn, evenals behoefte in de markt aan verschillende aanbieders. En in die rol blijkt een merkportfolio-benadering niet alleen effectief, maar geeft deze ook ruimte aan initiatief binnen organisaties en eigenheid in markten.