Vraag een strateeg een column te schrijven over merken en de kans is groot dat het gaat over hoe je er een bouwt. Daar zijn de meningen nogal over verdeeld en dus is er menig pleidooi aan gewijd. Maar, stel dat het je gelukt is. Je hebt je merk uit de grond weten op te trekken. Strategie in het snotje. Concept om door een ringetje te halen. Identity om je vingers bij af te likken. En dan? Wat moet je er dan eigenlijk mee, met zo’n merk?
Wij vaklieden hebben het merk heilig verklaard. Het woord alleen al heeft een haast mythische status in de creatieve industrie. Laat het nog maar eens door je hoofd galmen.. Klinkt lekker toch: ‘merk’. Maar, eerlijk is eerlijk: een merk is ook maar een middel. In termen van marketing begrijpen we dat donders goed. Kijk naar het ongebreidelde consumentisme dat ons in z’n greep heeft en je ziet: het merk als marketingtool is een weapon of mass destruction.
En precies daar wringt het bij mij. We debatteren ons een ongeluk over brand vs performance, en ieder jaar komt er wel weer een partij met een nieuwe versie van dé funnel op de proppen. Alsof die überhaupt bestaat. Mijn punt is: we doen onszelf tekort. Merken zijn meer waard.
Merken raken iets dat klassieke organisatiestrategie over het hoofd ziet. Die stuurt immers op structuur en functionaliteit. Zo wordt een organisatie een hark, een transitie, een proces en een cultuur, een set regels. Maar menselijk gedrag laat zich doorgaans niet leiden door de feitjes, maar door gevoel en verlangen. Merken spreken die taal, de taal van verleiding. Een merk is een verhaal waar mensen in kunnen geloven. Niemand gelooft in systemen, maar in het narratief dat eronder ligt. Kapitalisme? Een verhaal. Democratie? Ook een verhaal. Fascisme? Heel slecht verhaal.
Waarom laten we die verleidelijke kracht van verhalen niet los op hoe je innoveert, hoe je mens en organisatie transformeert, hoe je een cultuur bouwt of een reputatie? Daar kan geen hark tegenop.
Natuurlijk, dit gebeurt allang. Kijk naar Burberry: een merk dat begin jaren 2000 z’n schwung aardig kwijt was. Ondergebracht bij tientallen internationale licenties en distributeurs, die elk hun eigen versie van Burberry op de markt brachten, was de identiteit van het merk flink versplinterd. De regie was compleet zoek, totdat Angela Ahrendts in 2006 het roer overnam en daar een drastische slinger aan gaf. Het merk werd de norm voor elke beslissing. Licenties die niet pasten gingen in de prullenbak en distributeurs die het merk verzwakten raakten hun contract kwijt. Alle creatieve beslissingen liepen voortaan via één persoon. En het merk kreeg een nieuw fundament vanuit interne cultuur en beleving onder medewerkers. Want, zo geloofde Ahrendts: “Everyone talks about building a relationship with your customer. I think you build one with your employees first.”
Maar we kunnen ook dichter bij huis blijven. Jos de Blok richtte Buurtzorg in 2006 op als reactie op de bureaucratisering van de thuiszorg. Hij bouwde een organisatie op één sturend principe: mensgerichte zorg, zo dicht mogelijk bij de patiënt, zonder managementlagen, maar met zelfsturende teams. Datzelfde idee van één sturende overtuiging vind je ook bij missiegedreven merken (Triodos Bank, Tony’s, Fairphone) en familiebedrijven.
Verkondig ik een revolutionaire gedachte? Niet echt. Is het de norm om zo met merken om te gaan? Verre van. Dus, wat moet je eigenlijk met een merk? Veel meer dan we geregeld doen, wat mij betreft. Want zeg nou zelf: het is toch veel leuker om zó naar de kracht van merken te kijken, dan het enkel te gebruiken om de kassa van de TikTok Shop harder te doen rinkelen?