| Model van de Maand: | Disruptieve innovatie in consulting |
| Voorgesteld door: | Geert Janssen, directeur en notaris bij MAES notarissen |
| Waarom: | “Het model houdt scherp, juist als het goed gaat” |
Bron: Christensen, C.M., Raynor, M. (2003) The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Boston, Harvard Business Press.
HOE WERKT HET MODEL?
Het model van disruptieve innovatie, in 1995 ontwikkeld en gepopulariseerd door Clayton Christensen, beschrijft hoe nieuwe spelers met eenvoudigere, goedkopere of innovatievere businessmodellen gevestigde markten kunnen ontwrichten. Disruptie begint vaak klein: met producten of diensten die aanvankelijk ‘niet goed genoeg’ lijken voor de mainstreamklant, maar op termijn uitgroeien tot dominante marktstandaard. Denk aan Amazon, Uber en Netflix.
Christensen maakt onderscheid tussen low-end disruptie (gerichte aanvallen op het onderste marktsegment met overgekwalificeerde producten) en new-market disruptie, die compleet nieuwe klantgroepen aanspreekt. Hoewel veel bedrijven zich bewust zijn van disruptieve dreiging, blijkt het moeilijk om zelf disruptief te zijn — vaak door starre structuren, klantverwachtingen of interne belangen.
Christensen beschrijft in “Consulting on the cusp of disruption” (Harvard business review, 2013) hoe ook de consultancy-sector vatbaar wordt voor disruptie. Nieuwe aanbieders combineren technologie, modulariteit en lagere kosten om delen van het werk van traditionele adviesbureaus over te nemen. Transparantie, digitale hulpmiddelen en de opkomst van interne strategie-eenheden bij klanten dragen bij aan deze verschuiving.
Het model roept gevestigde partijen op tot zelfreflectie: beschikken zij over de juiste processen, structuren en waarden om zelf te vernieuwen? In sommige gevallen is een aparte businessunit of spin-off nodig om innovatie te laten slagen — los van bestaande routines. Wie te lang vasthoudt aan succes uit het verleden, loopt risico verrast te worden.
Van Theorie Naar Praktijk:
Interview met Geert Janssen
Geert Janssen en Piet Hein Coebergh
Waarom spreekt het model van disruptieve innovatie je aan?
Disruptie begint vaak onder de radar, met oplossingen die in eerste instantie niet serieus worden genomen. Tot ze de markt radicaal veranderen. Denk aan hoe digitale platforms, met name met AI, juridische processen automatiseren. Ik geloof daarbij dat je als adviseur niet alleen je vak moet verstaan, maar ook moet aanvoelen wanneer de spelregels veranderen. Ons vakgebied is bij uitstek gevoelig voor vernieuwing, juist omdat we met veel structuren en belangen tegelijk werken.
Hoe zie je disruptie terug in de notariële praktijk?
Christensen maakt onderscheid tussen low-end disruptie en new-market disruptie. Beide zie ik terug. Denk bijvoorbeeld aan partijen als Juridisch Loket of online aanbieders van standaardcontracten. Voor bepaalde klantgroepen zijn die ‘goed genoeg’. Ze lijken onschuldig, maar nemen langzaam marktaandeel van traditionele kantoren. Aan de andere kant zie je nieuwe markten ontstaan. Wij begeleiden steeds vaker innovatieve vastgoedprojecten, zoals duurzame gebiedsontwikkelingen of woonconcepten met gedeelde voorzieningen. Daar zijn niet alleen juridische maar ook fiscale, bouwkundige en financiële aspecten aan verbonden. In zulke trajecten willen klanten geen klassieke aktefabriek, maar een gelijkwaardige partner. In navolging van Christensen meen ik dat organisaties die vasthouden aan oude structuren het moeilijk krijgen. Innovatie ‘past’ vaak niet binnen bestaande systemen. Daarom organiseren wij onze projecten zoveel mogelijk in flexibele teams, los van klassieke silo’s. Soms lijkt dat onlogisch binnen het notariaat, maar het werkt.
Wat kunnen andere professionele dienstverleners leren van dit model?
Ik herken de door Christensen en co-auteurs toenemende druk op bestaande structuren. Ook consultancy en juridische dienstverlening zijn lang beschermd geweest door ‘opaqueness’: de klant weet niet precies wat je doet, dus vertrouwt op reputatie, netwerk of prijs als kwaliteitsindicator. Maar die mist trekt op. Klanten zijn beter geïnformeerd, gebruiken benchmarks, werken data-gedreven en verwachten snelheid en transparantie. Je ziet dat bijvoorbeeld aan hoe general counsels hun juridische dienstverlening uitvragen en aansturen: gedetailleerder, modularer en op basis van meetbare output.
Het antwoord ligt niet in paniek, maar in bewuste herinrichting van je organisatie. Christensen noemt dat ‘self-disruption’. Durf je een nieuw businessmodel te verkennen, ook als het wringt met je bestaande praktijk? Durf je jonge mensen verantwoordelijkheid te geven, je prijsmodel aan te passen of je dienstverlening te standaardiseren waar mogelijk? Wij vullen dat in door te werken vanuit meerdere hubs in de Randstad, dicht bij de klant. We digitaliseren processen, en treden vroegtijdig toe tot ontwikkeltrajecten.
Wat is jouw belangrijkste les uit het model van Christensen?
Zijn centrale boodschap is: ‘succes is je grootste risico’. Juist als je organisatie goed draait, ben je blind voor wat er verandert. De kunst is om nieuwsgierig te blijven. Ik geloof sterk in meebewegen met maatschappelijke behoeften, in ons geval wat betreft verduurzaming, woningbouw, versnelling van processen. Als notaris kun je daarin een katalysator zijn. Christensen leert me dat je niet moet wachten tot je wordt ingehaald, maar jezelf elke dag opnieuw moet afvragen: doen wij de juiste dingen, op de juiste manier, voor de klant van morgen? Dat houdt me scherp. En eerlijk gezegd: dat maakt mijn werk ook gewoon leuker.
Wat betekent dit voor merkmanagement?
Clayton Christensen heeft met zijn theorieën over disruptieve innovatie een blijvende invloed gehad op marketing en branding. Hij verlegde de focus van demografische segmentatie naar de vraag: welk probleem probeert de klant op te lossen? Dit veranderde hoe merken waarde creëren — niet door simpelweg beter te zijn dan concurrenten, maar door relevanter te zijn in het leven van de klant. Te veel klantgerichtheid is daarin een gevaar en kan zelfs leiden tot stagnatie.
In B2B-marketing bracht zijn werk een shift naar inhoudelijke relevantie en thought leadership. Zijn inzichten stimuleerden contentstrategieën die inspelen op de diepere motivaties van klanten. Tot slot beïnvloedde hij merkportfoliostrategieën, door te tonen dat disruptieve innovaties soms beter buiten het hoofdmerk gepositioneerd kunnen worden. Christensen’s werk daagt marketeers uit om niet alleen mee te bewegen met de markt, maar die soms ook zelf te verstoren.
Nu de wereld steeds meer onderling verbonden raakt en beweeglijk (agile) is, loont het meer om goed om je heen te kijken en ideeën op te pikken om die samen te smelten tot eigen innovatie. Deze aanpak noemt Stanford-professor Henry Chesbrough “Open innovatie”. Dit stimuleert leren van je omgeving en helpt voorkomen dat je verrast wordt door disruptieve innovatie. De idee dat tegenwoordig ondernemerschap en innovatie vooral werken door trial-and-error is verder gepopulariseerd door Eric Ries in Lean Startup.
Over Model van de Maand
Elke maand bespreekt Piet Hein Coebergh met een merkdeskundige een conceptueel model. Dit project is een vervolg op de SWOCC-publicatie 80 ‘Merkmanagement Modellen: de SWOCC Selectie’ en de SWOCC Modellenbank. Het komt voort uit de enthousiaste reacties van begunstigers van SWOCC om deze lijst merkmanagementmodellen uit te breiden en te bespreken met vakgenoten. Heb jij ook een suggestie voor deze rubriek? Contact SWOCC via mail (info@swocc.nl) of bel (020 525 3590) en dan werken we je gedachten daarover graag met je uit.