Succesvolle merken hebben betekenisvolle relaties met hun klanten omdat ze begrijpen wat die klanten echt belangrijk vinden.
Om sterke merken te bouwen, moeten we immers als marketeers begrijpen wat mensen beweegt, hoe ze kiezen en beslissingen nemen. Onlangs deed ik een rondje onderzoek in Duitsland en Frankrijk naar de haalbaarheid van een nieuw concept in de dienstensector. De focus van het onderzoek was om bouwstenen te leveren voor een strategische positionering/haalbaarheidsstudie voor de export van een succesvol Nederlands concept. Oftewel: wie ben ik (huidige merkidentiteit), waar sta ik in de markt, wat zijn mijn potentiële concurrenten en wat is mijn gewenste merkpositionering in het buitenland. Dit alles was erop gericht om inzicht te verkrijgen en om te achterhalen wat de “drivers of change” zijn in Duitsland en Frankrijk. Zonder direct in details te treden – dit laat mijn opdrachtgever vanzelfsprekend niet toe – wil ik toch enkele observaties delen.
Opvallend was de primair afwachtende en soms zelfs zeer formele reactie van onze oosterburen op het concept. De Duitsers werden, naarmate er meer over het concept onthuld werd, weliswaar steeds positiever, maar de achterdocht en aarzeling bleven. Echt enthousiasme ontstond pas toen de relevantie van het concept werd benadrukt vanuit een maatschappelijk belang waarbij plaats was voor het individu. Interessant om te horen en te zien: de pragmatische opvattingen van de inwoners van Keulen, de ietwat hooghartige houding van respondenten uit München, en de open/pragmatische kijk van de mensen uit Berlijn. e Fransen reageerden vanuit een geheel andere sociaal-culturele context: op basis van principes van gelijkheid en vrijheid, waarbij er veel meer ruimte was voor emoties. Enthousiasme voor het concept was er vanaf het begin, maar ook hier zag ik regionale verschillen. Respondenten uit Parijs waren enthousiast over het creatieve, innovatieve karakter van het idee, terwijl Lyon en Bordeaux veel sterker reageerden vanuit “value for money”-principes. Uit de reacties van de Duitsers en Fransen kwam ook een aantal gedeelde standpunten/bouwstenen naar voren waarmee we zouden kunnen gaan bouwen.
Unaniem waren respondenten het eens over drie kritische succesfactoren/drivers of change: transparantie, vernieuwing en een bijdrage aan mens en milieu. Deze gemeenschappelijke klantwaarden (als motor van het businessmodel) moesten wel cultureel en maatschappelijk relevant ingevuld worden. Daarbij speelden traditie, potentiële concurrentie en heersende gewoontes en merites een grote rol.
Transparantie
Consumenten zijn “over-informed”; ze googelen bij ook maar enige onzekerheid. Traditionele en digitale sociale netwerken worden veelvuldig geraadpleegd en consumenten willen in steeds mindere mate de schijn hebben zich te laten verleiden door derden. De mondige consument die je in de marcomplannen van de jaren tachtig en negentig als doelgroep tegenkwam is geëvolueerd in een kritische, zelfbewuste en vaak uitstekend geschoold individu dat zijn keuzes veelal probeert te rationaliseren. Daarbij worden wederom emotionele argumenten met een oorzaak-gevolg redenering gerationaliseerd. Transparantie is dan ook essentieel voor deze consument anno 2010.
Geef in je propositie exact aan wat de consument kan verwachten en op grond waarvan je zijn eisenpakket kan managen.
Vernieuwing
Deze moet zichtbaar, voelbaar en direct vanuit de basispropositie afgeleid zijn. Holle kreten zoals “vernieuwd”, “nu met…”, “nu nog…” – daar prikt de consument direct doorheen. Geef eerlijke en relevante argumenten vanuit je vernieuwde concept. Kom niet met schijnargumenten, onzinredeneringen en misleidende teksten. Dit werkt als een boemerang.
Bijdrage aan mens en milieu
Ondanks het feit dat argumenten van duurzaamheid (als gevolg van de bestedingsdip) bij de consument minder relevant bleken te zijn gedurende de afgelopen twee jaar, bleek dat deze argumenten voor nieuwe proposities wel degelijk een kritische succesfactor zijn. Hoewel de propositie hier op het eerste gezicht een dienst betrof waarbij de milieurelevantie gering was, bleek uit onderzoek dat indien dit argument relevant benoemd werd, het wel degelijk meetelde als driver of change.
Het bovenstaande bevestigde voor mij de afgelopen weken wederom dat:
- Klantwaarden de basis van je businessmodel moeten vormen;
- De “why factor” vanuit marktonderzoek primair gericht moet zijn op het vinden van inzicht in de drivers of change;
- Bestaande kennis over marketing (concepten en instrumenten) gebruikt moeten worden om tot een tweede, derde en volgende generatie te komen;
- Vanuit marketing heldere strategische keuzes gemaakt moeten worden;
- Creativiteit in denken en handelen voor echt succesvolle innovatie essentieel zijn.