Winkels met tevreden medewerkers hebben vaker tevreden klanten dan winkels met ontevreden medewerkers. Klinkt logisch, toch? Recent onderzoek laat zien dat dit principe echter niet altijd opgaat. Het nastreven van klanttevredenheid door te investeren in tevreden medewerkers blijkt niet altijd de meest zinvolle strategie.
Er zijn twee verklaringen te vinden voor het principe ‘tevreden medewerkers, tevreden klanten’. Ten eerste een affectieve verklaring, die ervan uitgaat dat er een directe relatie bestaat tussen de twee tevredenheidscores. Een goed humeur kan aanstekelijk werken. Medewerkers en hun klanten ervaren verbondenheid tijdens hun interacties en een gevolg daarvan is dat hun attitudes tijdens deze interacties ook op elkaar gaan lijken. Wanneer medewerkers tevreden zijn, ervaren zij meer positieve gevoelens tijdens hun werk en die uiten zij (bewust of onbewust) naar hun klanten. Die klanten ervaren vervolgens soortgelijke affectieve gevoelens. Een andere, indirecte verklaring, gaat ervan uit dat tevreden medewerkers betere service verlenen en dat klanten daardoor meer tevreden zijn. In deze performance verklaring is de gedachte dat medewerkers die tevreden zijn meer doen voor hun klanten dan het minimale dat van hen verwacht wordt, wat uiteraard gewaardeerd wordt door hun klanten.
De psychologe Alicia Grandey en haar collega’s vinden bewijs voor zowel de affectieve als de performance verklaring. In een onderzoek binnen een groot Amerikaans warenhuis bekeken zij onder andere hoe snel medewerkers op een verzoek van de klant ingaan, als objectieve maat voor serviceverlening. Ook onderzochten zij de medewerkerstevredenheid. In het algemeen geldt: hoe meer tevreden de medewerker is met het werk en de organisatie, hoe meer tevreden de klant ook is. In filialen waar de tevredenheid onder medewerkers hoog was, werden klanten bovendien sneller geholpen.
Drukte in winkel is bepalend
Toch is het mechanisme van ‘tevreden medewerker, tevreden klant’ zoals aangegeven niet altijd zo eenvoudig. De psychologen onderzochten ook welke rol drukte in de winkel hierbij speelt. Het blijkt dat in drukke winkels de tevredenheid van de medewerkers géén invloed meer heeft op de tevredenheid van de klanten. In winkels waar veel transacties plaatsvinden, heeft het personeel het namelijk vaak te druk om constant vriendelijk te zijn naar de klanten en snel te reageren op hun vragen en wensen. Bovendien blijkt dat klanten in drukke winkels ook minder belang hechten aan de positieve emoties van medewerkers. Wanneer het een gekkenhuis is in een winkel, ben je daar maar met één doel: zo snel mogelijk dat product vinden waar je voor komt en dan gauw de winkel weer uit. De (on)vriendelijkheid van het personeel is op dat moment niet meer ter zake doende, efficiëntie gaat dan voor alles.
De hoeveelheid transacties in de winkel beïnvloedt dus het effect van de medewerkertevredenheid. Dit is goed zichtbaar bij Starbucks, dat ooit begon als een klein en exclusief koffiewinkeltje in Seattle. Geïnspireerd na een reis door Italië, besloot de eigenaar een espressobar te openen in zijn winkel. Al gauw opende Starbucks meer winkels, die voornamelijk bezocht werden door hoogopgeleide koffieliefhebbers. De relatie tussen medewerker en klant was heel bepalend voor de klanttevredenheid en in dat geval loonde het de moeite om flink te investeren in tevreden medewerkers. Dit alles volgens het principe: tevreden medewerkers, tevreden klanten. Inmiddels is Starbucks echter wereldwijd vertegenwoordigd en is de formule veranderd van een intiem barretje voor koffiepuristen naar drukbezochte take-away locaties waar aan een groot publiek koffie wordt verkocht. Waar de relatie tussen medewerkers en klanten in de beginjaren van Starbucks nog een grote invloed had op de klanttevredenheid, spelen nu een efficiënte service en veelheid aan koffiesmaken een belangrijkere rol.
Investeren in efficiëntie of medewerkertevredenheid?
Waar je als manager in moet investeren om klanttevredenheid te verhogen, blijkt maar weer eens sterk afhankelijk van de specifieke context waarin je opereert. In winkels waar veel transacties worden gedaan, doen managers er vooral goed aan te investeren in efficiëntie tijdens deze transacties. Voor supermarkten bijvoorbeeld lonen investeringen in vaardigheidstrainingen en goed supply-chain management in eerste instantie meer dan investeringen in de instelling van medewerkers. In winkels waar relatief minder transacties worden gedaan, is het juist wel verstandig actief te investeren in de tevredenheid van de medewerkers. Bij kapsalons bijvoorbeeld, is de tevredenheid van klanten sterk afhankelijk van de tevredenheid van medewerkers, omdat er ook meer mogelijkheden zijn tot interactie tussen klant en medewerker.
Het volledige artikel van Grandey, Goldberg en Pugh is getiteld ‘Why and When do Stores With Satisfied Employees Have Satisfied Customers?: The Roles of Responsiveness and Store Busyness’ (2011) en verscheen in Journal of Service Research, volume 14(4), pp. 397-409. Dit artikel vindt u hier (betaald).