De klant is koning: een algemeen geldend credo in marketingland. Hechte, duurzame relaties tussen medewerkers en klanten zijn goed voor bedrijven. Goede contacten tussen medewerkers en hun klanten worden geassocieerd met klanttevredenheid, klantcommitment en positieve word-of-mouth. Zijn hechte relaties tussen klanten en medewerkers dan altijd positief voor een bedrijf?
Helaas, was het maar zo simpel. Want aan wie zijn deze klanten eigenlijk loyaal? Aan het bedrijf of aan de specifieke medewerker? Niet zelden nemen geliefde adviseurs een deel van hun klanten mee wanneer zij van bedrijf wisselen. En wat als de contacten zo nauw zijn, dat de medewerker meent wel iets extra’s te kunnen doen voor de klant? Een paar drankjes die niet op de rekening van je vrienden verschijnen. Een flesje parfum dat over de toonbank gaat, maar niet wordt gescand. Een barcode die wordt verwisseld waardoor je vader ineens wat minder hoeft te betalen voor dat ene horloge. Ook ik heb mij er in tijden van mijn bijbaantje in een café wel eens schuldig aan gemaakt. Ik ‘vergat’ wel eens een biertje aan te slaan voor die ene sympathieke stamgast die net in zak en as zat omdat hij én zijn baan was verloren, én zijn vrouw hem had verlaten, én hij al wekenlang ’s nachts wakker lag om zijn geldzorgen.
Service sweethearting komt voor in iedere branche waar medewerkers direct contact met klanten hebben. Hoewel geschat wordt dat tweederde van de door eigen medewerkers gepleegde diefstallen in de VS een vorm van sweethearting is, is maar weinig bekend over de redenen voor medewerkers om dit te doen. Om deze redenen te achterhalen en te onderzoeken welke effecten sweethearting heeft op evaluaties van klanten, voerden Brady, Voorhees en Brusco (2012) een onderzoek uit. In een eerste survey vroegen zij 40 medewerkers met klantcontacten om voorbeelden van sweethearting te geven en inzicht te geven in factoren die dit gedrag beïnvloeden. Op basis van de uitkomsten van deze survey stelden de auteurs een model op.
De auteurs onderscheidden hierbij vier categorieën van factoren die sweethearting zouden kunnen verklaren. Ten eerste een aantal persoonlijkheidsfactoren. Sommige mensen zijn nu eenmaal meer thrillseekers dan anderen, en voor hen is sweethearting ‘leuk’ en ‘spannend’. Ook kan sweethearting voor sociale erkenning zorgen. Medewerkers met een sterk moreel kompas daarentegen, zullen zich minder snel met sweethearting inlaten. De tweede groep van factoren staat voor de mate van beloning die je door sweethearting verwacht te krijgen. Zo verwachten medewerkers meer fooi van hun partner in crime, of verwachten ze dat de ander ditzelfde soort gedrag zal vertonen en bijvoorbeeld wat minder onderdelen op de rekening zal zetten bij de reparatie van een kapotte fiets. De derde groep factoren zijn werkgerelateerde factoren. In sommige bedrijfsculturen lijkt het vrij normaal om in meer of mindere mate aan sweethearting te doen. Nieuwkomers krijgen dan de sweethearting-trucjes van hun collega’s geleerd. Ook ontevreden medewerkers en tijdelijke krachten zouden het minder nauw nemen met waarden en normen binnen een bedrijf. Toch kunnen bedrijven ook actief iets doen aan sweethearting en de vierde groep factoren richt zich dan ook op afschrikfactoren. De vragen ‘hoe groot is de kans dat ik betrapt word?’ en ‘hoe zwaar zal mijn straf dan zijn?’ lijken hier centraal te staan. Hoe autonomer je kunt werken, des te kleiner zal de kans zijn dat je gesnapt wordt en des te groter zal de kans zijn dat je bijvoorbeeld je vrienden laat profiteren van jouw medewerkerspas waarmee alleen jij standaard 20% korting krijgt op alle producten in de winkel.
Op basis van een survey onder 171 medewerkers en 610 van hun klanten, concluderen de onderzoekers dat alleen de afschrikfactoren geen significant effect hebben op sweethearting; de andere factoren wel. En sweethearting lijkt positieve effecten te hebben op de waardering die klanten hebben voor het bedrijf. Klanten die met sweethearting te maken hebben gehad, rapporteren een hogere tevredenheid, loyaliteit en word-of-mouth scores. Het ironische aan sweethearting is daarmee dat wanneer medewerkers beoordeeld worden op basis van dergelijke klantscores, het zo kan zijn dat bedrijven juist díe medewerkers belonen die verantwoordelijk zijn voor een deel van hun winstverlies.
Ondertussen worden allerlei technologische toepassingen bedacht om sweethearting tegen te gaan. Zo worden er ingewikkelde algoritmen losgelaten op video-opnames van caissières. Als medewerker van een technische universiteit zou ik dit soort initiatieven wellicht moeten toejuichen. Toch blijken zoals gezegd juist de afschrikfactoren maar weinig effect te hebben op sweethearting. Brady en zijn collega’s bevelen dan ook voornamelijk de screening van potentiële medewerkers aan. Door persoonlijkheidskenmerken van te voren in kaart te brengen, zou het risico op sweethearting door eigen personeel verkleind kunnen worden. Of dat praktisch haalbaar is, is nog maar de vraag. De gemiddelde ondernemer zal denk ik niet warmlopen voor uitgebreide assessments van toekomstig personeel. Integriteitstrainingen en het koppelen van tijdelijke krachten aan betrouwbare, trouwe medewerkers die al langer in dienst zijn, kunnen wellicht een duurzamere oplossing vormen. Toch schuilt daarin misschien nog wel één van de grootste uitdagingen in de strijd tegen sweethearting: in typische sweethearting branches, zoals de horeca en supermarkten, lijken dergelijke trouwe medewerkers in de minderheid. Deze branches worden voornamelijk bediend door tijdelijke, jonge krachten die vaak een zwakkere binding hebben met het bedrijf waarvoor ze werken.
Opvallend genoeg heeft het onderzoek van Brady et al. (2012) niet gekeken naar de rol die de band tussen medewerker en leidinggevende speelt in sweethearting. Wanneer je als medewerker een hechte band hebt met je leidinggevende of de eigenaar van het bedrijf, zal de keuze tussen sociale goedkeuring van je vrienden of een integere relatie met je leidinggevende wellicht een lastigere worden. De klant is immers koning, maar je baas is uiteindelijk keizer.
Het volledige artikel van Brady, Voorhees en Brusco is getiteld ‘Service Sweethearting: Its Antecedents and Customer Consequences’ en verscheen in Journal of Marketing (2012), Volume 76(2), pp. 81-98. Dit artikel vindt u hier (betaald).